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企業一開張，不管有沒有業務進來，各種成本支出就開始了；成本如滾石落山，沒有有效的管控很容易失控，那么該如何從傳統的財務走向管理成本角色，不僅僅是眾多財會經理人的轉型，也是非財務管理者的必備技能。
來自洪云顧問的幾點建議，拋磚引玉，希望更多管理者開卷有益。
成本是什么，成本是為了實現某一目的而耗費的資源。對于企業經營之目的而言，資源就是企業所有經營支出。
面對無情的歲月，子曰：逝者如斯夫，不舍晝夜。然而逝去的不僅僅是時間，還包括是企業血脈的金錢。盡管收入可能缺席，但成本卻在睜眼與閉眼之間不斷發生，成本猶如那先行離我們而去、永不停息的浪花，我們希望利潤的大船就會如影隨形地駛來。
成本雖不可避免，但卻可以管理，管理成本的前提是你要理解成本的特點。
01 對象與維度
成本對象：
成本發生針對的事項，即：任何我們想知道其成本金額的事務，叫做成本對象，同樣的一筆費用，從不同的成本對象維度看，具有不同的意義。
部門維度：
你的成本、我的成本。你的成本你負責，我的成本我負責，扯淡的成本公司負責，結果是：你好、我好，公司不一定好，于是全流程成本出現來解決這個問題；
產品/服務維度：
A產品成本、B產品成本，同在一個企業的屋檐下總有共享的資源成本，共用的管理人員、共用的廠房和機器設備，如何確定這些共用資源帶來的成本，只能通過分攤解決問題，但按照單一的分攤規則扭曲了成本真相，于是出現了作業成本法來提高分攤的合理性；
客戶維度：
客戶是天，成本是地，天地之間是企業生存所需的空氣。企業必須一手托天，一手按地，為自己保留生存的空間，這就是客戶盈利能力分析與改善要做的事，即通過分析發現哪些客戶掙錢，哪些客戶不掙錢，做出改善成本或放棄不掙錢客戶，為高盈利客戶提供更好服務；
作業維度：
作業消耗資源，產品消耗作業。企業內部價值鏈是企業最宏觀的作業，以戰略為引領，了解價值鏈各個環節的成本，分析這些成本的構成，圍繞為客戶創造價值，發現哪些是增值的作業、哪些是不增值的作業，這些作業與戰略的匹配度，消除不增值作業和有違戰略的作業，這是以價值創造為中心的成本管理；
項目維度：
項目裝載著所有跟項目有關的成本，可以很好地評價項目的效率。但是當各個項目必須用到非專用的公共資源時，就產生了大量的協調與溝通，于是矩陣管理走過來了。
02 成本動因
這世界沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨。成本的存在與變動需要原因，這個原因就是成本動因，只有掌握了成本真正的成本動因才能控制成本。成本動因包含經營性成本動因與戰略性成本動因，經營性成本動因主要決定了變動成本；而戰略性成本動因主要影響和決定了固定成本，為成本管理奠定基調，影響著變動成本生存狀態。
對于數量動因的成本，通過控制單位產品的材料、人工消耗量和單價來控制成本；
對于作業動因的成本，我們通過減少作業的次數來控制成本；
當我們對降低成本無能為力，或者“按下葫蘆浮起瓢”，這里降了那里又升起來，那是我們沒有很好地利用戰略成本動因，如同我們努力地控制房間不斷高企的氣溫，而企業戰略的大船正向地球最熱的中心。
03 不同視角
財務會計VS管理會計
財務會計視角
財務會計主要職能在于核算與監督，最終的工作輸出是各種財務報告，沒有產品成本數據，出不來資產負債表和利潤表。
在財務成本核算的“成本”概念中，成本對象是“產品”，“產品”換成財務的語言就是資產負債表上的“存貨”，銷售成本不過是對應銷售出去的那部分存貨而已。
對于管理費用、銷售費用，前者距離產品形成過程過遠，有些甚至跟產品形成無關，后者發生在產品形成之后，但它們是在會計期間發生的，所以只能叫它們“期間費用”了。
因為財務會計的主要職能是“核算“，所以按照是不是”好算“的角度，把產品的成本進一步分解分為直接成本與間接費用，直接成本是可以直接和便捷地追溯到產品上去的成本，如材料費與人工加工費；其他追溯起來比較困難的費用是間接費用，比如管理人員工資、燃動費、廠房與機器折舊、設備維修和工廠內部物流等，這些費用都是采用工廠單一或者部門單一的成本動因來進行簡單粗暴的分配，比如按照標準工時或者實際生產工時進行分配。而這種簡單粗暴有時扭曲了真實的產品成本信息，特別對于間接費用占比較大的企業，比如：你用人工工時來分配機器折舊，豈不是笑話？但你的財務很可能就是這么算成本的。
從嚴格意義來講，目前絕大多數的所謂的“間接費用”都是可以根據作業來追溯到產品的，比如針對某批產品的生產：用了哪些機器設備，這些設備使用的時間段，停機與調機了多少次，電表、氣表走了多少字，期間倉庫物料配送了多少次……，等等，這些精細化的數據，需要制造工廠投入很多人力與財力。但隨著企業信息系統不斷深入生產過程，比如MES系統、物聯網技術的應用等，生產過程的人、機、料、法、環、測等要素信息的自動獲取與處理，大大地簡化了人工收集信息的工作量，使得絕大多數間接費用具備了成為直接費用的可能。
管理會計視角
管理會計的主要職能是為經營管理者的決策提供支持，由于服務對象與目的不同，注定了管理會計必須選擇廣義的成本概念，即不僅僅是產品的成本，而是企業運營的總支出：
高層管理者：關心的不僅是某個具體產品的盈利情況，而是整個公司的盈利情況，此時的成本對象是整個公司，如此就沒有了間接與直接之說；
為了考核評價各個部門，部門是成本對象；
為了評價產品或項目，產品或項目是成本對象；
為了評價客戶盈利貢獻，客戶是成本對象；
……
04 固定成本與變動成本
男人、女人都是人，但卻有本質的區別。同理，把具有各種不同特性與狀態的成本籠統放在一起進行分析、管理是不可想象的。根據企業應用成本信息的目的不同，成本的概念與分類不同。
管理會計領域對成本的劃分，按照成本習性劃分為變動成本與固定成本，這樣的劃分適合于所有的目標業務領域。變動成本與產量或銷量成正比例關系，比如材料費、計件費和銷售傭金提成費；而固定成本在一定的產量范圍內保持固定不變，如管理人工工資、折舊費、廣告費等。而變動成本、固定成本又可根據其變動、固定形態的客觀性，進一步細分為約束性和酌量性，不同類型成本的控制方案不同：
對于變動成本而言，成本控制的是“單價”，比如一件產品的材料費單價；在單位成本確定的情況下，我們歡迎整體變動成本的增加，因為它同時意味著銷售量或者產量的增加。
對于固定成本而言，成本控制就是總額控制。簡單來說，就是一句話：“要”還是“不要”。如果選擇“要”，那么就想辦法提高產量或者銷量，用數量攤薄固定成本；或者選擇“不要”，那么就把這些固定成本處理掉，或者轉變為變動成本，比如把公司的小汽車賣掉，換成每次需要時租車。但是如果這么麻煩，當初你為什么要買車呢，固定成本控制最有效的是前期合理決策！
作為員工，大家都希望能有一份穩定的收入來養家糊口，但如果員工薪資與企業效益無關，即員工的收入都是固定成本，那么當企業面臨經營困境時，唯一的出路可能就是裁員。
某家制造企業，工人薪酬采用保底加加班費政策，平時員工數量1500人，高峰期間3000人，度過高峰后人員又回到1500人。這就是用“要”或“不要”的邏輯來解決固定成本問題，從另外一個角度也解釋了該公司產品的報廢率為什么超過了10%。固定成本是產能，是經驗的沉淀，過低的固定成本投入會增加變動成本的消耗。
05 成本是算出來的
成本歸集、分派與計量
當有人告訴你某產品單位成本是￥100，你確信理解別人的意思嗎？你要問清楚，這￥100是什么成本，是怎么算出來的，是用什么方法計量的。
成本計算：成本歸集與分派
不親自算一下，你對成本是無感的，成本控制只能是紙上談兵。成本通過歸集與分派兩個步驟計算。歸集就是按照生產批次或部門對成本進行匯總，如材料費匯總、工資匯總等等；分派就是把匯總的東西還原到產品中去，計算產品的成本。既然歸集與分派都是計算出來的，那么選擇的方法和計算規則就很重要了。
許多企業的老板不相信成本數據，主要原因是成本計算太復雜，以及成本核算系統科學性和執行的嚴謹性不夠。
許多時候我們嘲笑財務部門：公司是否盈利就靠你們了！什么意思呢，在企業處于虧損邊緣的時候，財務動幾下數據，把銷售多算一點，成本少計一點，企業就盈利了。有了這種無底線的行為，讓別人怎么相信你呢？
成本的計量方法
產品成本的金額通過三種方法來計量：實際成本、正常成本和標準成本，不同計量方式下的成本額通常是不同的，讓我們舉個例子：
小李開了一家手機店，房租每月￥10,000，手機進貨價￥2,000/部，銷售價￥3,000/部，通過前期市場調查，參考同地段其他手機店的經營情況，小李認為每月應該可以賣100部手機，每部手機分攤房租費￥100。
2020年3月，由于受新冠疫情影響，當月僅僅賣出5部手機，為了支持商家，手機廠家調低了出廠價格到￥1,500/部，其他條件未變。從廣義成本定義來講，每部手機的成本是多少呢？
實際成本：發生了才知道，常常會大起大落。實際成本=實際進貨價格+實際房租攤銷=1,500+10,000/5=￥3,500；
標準成本：作為成本控制與績效評價標準，用來進行例外管理。標準成本=標準進貨價格+標準房租分攤=2,000+100=￥2,100；
正常成本：發生了才知道，克服實際成本大起大落，讓成本回歸正常。正常成本=實際進貨價格+房租標準分攤=1,500+100=￥1,600；
同樣一部手機，成本相差卻如此之大，你到底想問的是哪一個，你該不會把實際成本￥3,500作為對外定價依據吧！
實際成本必須與標準成本對比，分析差異并改進才有意義
標準成本要清楚是什么標準，是實體店的標準還是淘寶商城的標準；正常成本控制住了實際成本的大波動，比較合理地描述了成本的正常狀態，但當新冠疫情成為常態，正常成本必須調整才能“正常”。
06 結語：
成本管理需要成本
企業開展任何工作都需要成本，如果成本管理投入大于其帶來的收益，就不符合成本效益原則了。成本管理應與企業管理的其他方面進行整合，在提高系統性思維的同時降低成本管理自身的成本。
成本是企業服務客戶的基礎，在采用成本領先戰略的企業，要時刻保證產品的低成本；對于采用差異化競爭戰略的企業，要保證產品生命周期內總成本最低。
成本又如同人體的體重，必要的體重維持人的健康，過重的體重讓我們反應遲緩并疾病纏身。企業做大要靠銷售，有時靠運氣；但是做強，必須要靠實實在在的成本管理能力。
